吸引近7,000人報名，線上與現場同步觀看人數突破3,500人的國泰金控技術年會。場內談的是AI、雲端與數位資產，OpenAI、Google Cloud、台灣微軟、KPMG及學界重量級講者齊聚。當所有人都把目光投向最新金融科技時，國泰金控第三代接班人蔡宗翰卻先把時鐘往回撥，談起兩段真正改變國泰數位轉型方向的關鍵節點。
第一段，就是一個規模90多億元的大型IT轉型案。當年原想一次大幅整頓系統，沒想到做到不到一年半，就發現路走偏了。蔡宗翰說，不是工程師不夠強，也不是技術做不到，而是一開始設題就設偏了。
當時想的是「要怎麼把IT做好？」卻沒有先問第一線同仁卡在哪裡？業務真正缺什麼？客戶又為什麼需要這場改變？問題一開始問錯，後面再悶著頭硬幹、規模做得再大，反而只會離真正想解決的問題愈來愈遠。
這件事對蔡宗翰的影響，比一次專案喊停更深。因為大型企業最難戒掉的，往往就是「都做到這裡了，不敢喊停」的慣性。人進來了、預算編了、時間也花了，這時候喊卡，就等於承認前面的路沒走對。但有些時候，暫緩下來才是止損；繼續做，才是真正浪費。
幾年後，類似的選擇題又出現在CUBE身上。CUBE想解決的，其實就是你我每天都可能碰到的小麻煩：信用卡愈來愈多、回饋規則愈來愈複雜，站到結帳櫃台前，小腦袋瓜還得轉一下「這筆到底該刷哪張最划算？」
國泰最後決定把「選擇權」交回客戶手上，讓一張CUBE卡就能依不同消費需求，自行切換回饋權益。前台看起來只是按一下，後台卻是一場大工程。資料能不能即時串起來？不同系統能不能互通？權益切換後，帳務與回饋能不能跟著走？任何一段沒接好，客戶感受到的就不是「方便」，而只會覺得「煩」。
那時CUBE第一版其實已經做出來，但當時系統還無法做到即時切換權益。蔡宗翰與團隊沒有硬著頭皮推出，而是再花1年整理系統，等到客戶真的能每天切換權益後才正式上場。
這一等，後來等出來即是一張「卡王」。如今CUBE卡數已逾600萬張，國泰官方更直接稱它是「市場上卡量最大之信用卡」。
蔡宗翰把這些客戶根本看不到的底層工程，妙喻為「下水道工程」。下水道做好，沒有人會特地替它拍照；但只要堵一次，居家裝潢得再漂亮都沒用。把90多億元IT案和CUBE放在一起看，真正有意思的，是兩次都做了企業裡最不討喜的決定：第一次，敢停；第二次，敢慢。
蔡宗翰反覆追問的，哪有裡什麼艱深科技，而是兩個很基本的人性問題：「為什麼要做這件事？」以及「對客戶有什麼不同？」
很老派，有一點？但對一間資源夠多、組織夠大，什麼新技術幾乎都有能力追的金融集團來說，真正困難的，也許從來不是「還能做什麼」，而是知道什麼時候該停、什麼時候值得等。兩個都稱不上一路順風的節點過程，反而最能看出蔡宗翰做事風格：速度可以慢，面子可以放，但方向不能錯。
回頭看，當年那一步「慢」，反而跑出了今天最快的成績。
